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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 深度分析：誤讀的中國ERP盛餐時代 作者：佚名 日期：2001-11-29 字體：[大] [中] [小]

幾乎重復了MRP－II在中國從激情飛揚到水土不服的全部歷史，ERP在中國艱難地渡過了四個春秋。熱過，冷過，卻從來沒有“成”過。2001年，有人用秋天的紅蘋果比喻今年ERP在中國的境況——熟了。果真如此么？

　　ERP在中國最需要的是清醒。

　　10月份，媒體上到處可以看到用友軟件產(chǎn)品總監(jiān)鄭雨林關于中國ERP的一個說法??中國ERP的盛餐時代來臨了。

　　但是，很多媒體忽略了鄭雨林的另一句話：“中國ERP市場正在醞釀深刻的變化”。

　　醞釀，顧名思義，就是還沒有發(fā)生，雖然發(fā)生的概率很大。但是，在“深刻的變化”發(fā)生之前，需要多
長時間、期間會遭遇哪些坎坷，現(xiàn)在并不知曉，且很多都是不可預見的。

　　所以，盲目的樂觀是危險的。

　　用友應該最有體會，即很多企業(yè)對待ERP的態(tài)度，很像曹操眼里的雞肋：食之無味，棄之可惜。

　　這種態(tài)度源于痛苦的記憶——MRP－II給那些躍躍欲試的企業(yè)帶來的多是滿眼瘡夷。錢花了，系統(tǒng)上了，企業(yè)亂了，心也傷了。而對于哪些MRP－II系統(tǒng)提供商——清一色的國外軟件企業(yè)來說，回憶同樣不堪回首。

　　ERP帶給最先勇敢品嘗它的企業(yè)的“禮物”，也是徹頭徹尾的痛。這個國外的“淮南之桔”似乎真的成了國內(nèi)的“淮北之枳”。為什么？最常見、也是最理想的一個解釋，就是國外ERP軟件“水土不服”，不適合中國特定市場環(huán)境下的企業(yè)。

　　當然，ERP比MRP－II幸運。進入90年代末期，中國本土軟件企業(yè)開始崛起，在國內(nèi)企業(yè)的鼓勵下逐漸成長。同在一個屋檐下生存，彼此的交流、了解自然就多一些，“水土不服”的頑疾自然也有辦法醫(yī)治了。隨著越來越多的國內(nèi)軟件企業(yè)進入這個領域，實用的ERP軟件越來越多，應用成功的案例也逐漸浮出水面。這是最有說服力的證據(jù)，“淮南之桔”會成為“淮北之枳”的懷疑，在逐漸被澄清。

　　企業(yè)對ERP逐漸回心轉(zhuǎn)意，而一部分償?shù)搅颂痤^的廠商更加不遺余力地扎進ERP市場。用友更是舉起了“ERP盛餐時代到來”的大旗，鼓勵自己，鼓勵用戶，也鼓勵同行。激情重新洋溢在ERP市場，激情也蕩漾在那些渴望快速改善企業(yè)管理狀況以挺進更廣闊的市場的企業(yè)中。

　　11月20日，在“聚焦ERP：應用之旅·第2屆ERP在中國大型研討會”上，來自傳統(tǒng)企業(yè)和IT企業(yè)的聲音在這里相互聆聽、碰撞、交融、摩擦。挖掘思想、表現(xiàn)矛盾、分析現(xiàn)象；發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解答問題。

　　然而，激情可能成為一項事業(yè)的根本推動力，也最可能成為導致一項事業(yè)冒進的第一因素。所以，在會上我們也聽到了業(yè)界專家和經(jīng)歷了ERP實施之旅的企業(yè)代表的呼吁：ERP在中國的進入規(guī)模性應用的旅途才剛剛開始，在這個階段，最需要的清醒，清醒地認識，清醒地判斷，清醒地實施。

　　認識：ERP只能實現(xiàn)“自動化”自動化要靠ERP，優(yōu)化則要靠WCM。如果希望企業(yè)資源優(yōu)化也通過ERP完成，其結果更有可能是使企業(yè)管理僵化。

　　經(jīng)過種種失敗的痛苦經(jīng)歷，再仔細研究為數(shù)不多的成功案例，ERP軟件供應商和專家們不再將眼光局限在ERP系統(tǒng)本身上，而是強調(diào)：ERP是電子商務的基礎，需要業(yè)務流程重組的鋪墊，需要和SCM、CRM等管理系統(tǒng)組合在一起，構成一個完整的網(wǎng)絡時代企業(yè)IT管理平臺。

　　理論源自實踐的提升。這種說法的由來，是軟件商們拉著咨詢專家、扛著ERP大旗四處征戰(zhàn)的過程中，與企業(yè)一起經(jīng)歷成功與失敗的對撞而總結出來的。其實，這話往簡單里說，就是ERP只是企業(yè)e化的眾多工具中的一個。

　　與這種理論一脈相承的是第2屆ERP在中國大型研討會上臺灣漢康科技公司董事長柳中岡提出的“企業(yè)想大幅度提升競爭力，或者要成為世界級的制造企業(yè)，就必須應用ERP和WCM兩種技術”這樣的新看法。

　　什么是WCM？這是形成于80年代末期的一種管理技術，稱為世界級制造，即World－s Manufacturing。柳中岡認為，按照西方實施ERP和WCM二十多年的經(jīng)驗，WCM以總體優(yōu)化的思想，有效地沖擊和引導企業(yè)各個職能部分的內(nèi)容和做法，可以大幅降低制造的總成本。他認為，雖然ERP的核心功能在于整合，但是ERP是個單一數(shù)據(jù)流系統(tǒng)，如果需求有變或者執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會產(chǎn)生很多困難。因此，把企業(yè)各個職能部分的數(shù)據(jù)都灌進ERP，希望借它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是不切合實際的。因為不合實際，因此失敗是必然、惟一的結果。

　　作為一個資深的ERP研究專家，柳中岡提出，ERP要整合的是企業(yè)的各個職能，而WCM要優(yōu)化的是各個職能的內(nèi)容和流程。在這種情況下，可以這樣理解ERP和WCM的關系：WCM決定企業(yè)的“內(nèi)容”，而ERP則提供了整合這些內(nèi)容的“工具”。也就是說，ERP只能解決“自動化”的問題，而WCM這樣的管理技術解決的則是“優(yōu)化”問題。因此，他呼吁國內(nèi)企業(yè)建立這樣一個觀念，就是上ERP項目，一定需要WCM等總體優(yōu)化思想的指導。否則，花費巨資上ERP項目，最多只能達到各個職能的局部優(yōu)化，只能讓企業(yè)更加“僵化”，與“總體優(yōu)化”管理的目標南轅北轍。

　　判斷：“二次開發(fā)”要謹慎幸福的原因天下莫出一轍，而不幸的理由卻千千萬，這個理論也適用于ERP。所以，國內(nèi)企業(yè)對ERP系統(tǒng)進行二次開發(fā)的習慣，應該更加慎重。

　　幾乎每個ERP廠商的老總都有這樣的感慨：明明是經(jīng)過幾個月的初期討論和項目分析，在用戶的認可下做好了ERP系統(tǒng)，結果拿到企業(yè)中先要被進行“適合本企業(yè)特色的二次開發(fā)”。結果，系統(tǒng)弄得越來越復雜，與最初希望的樣子距離越來越遠，最后成為一個“殘疾”系統(tǒng)，似乎用起來了，又總覺得不是那么回事。

　　實際上，企業(yè)引進ERP的目標，是企業(yè)管理更加“標準化”。但是，二次開發(fā)的結果，往往只是用企業(yè)原有的、并不標準的管理為“標準”，將ERP也改造為似乎適合企業(yè)現(xiàn)狀、實際上已經(jīng)不標準的系統(tǒng)。

　　國內(nèi)企業(yè)還有一個習慣。很多企業(yè)的老總認為，最了解自己企業(yè)的，就是企業(yè)本身。因此，一旦考慮上ERP系統(tǒng)（其他IT系統(tǒng)也有這種情況），就很自然地想到“自主開發(fā)”這種模式。而實際情況是，企業(yè)在缺乏真正理解ERP內(nèi)涵的人員的指導下，采用不成熟的技術、在投入較少的情況下，踏上ERP之路。實踐證明，這種模式的應用效果在一般情況下并不理想。柳中岡對這種習慣進行了尖銳的批評：“沒有標準就沒有管理可言。商業(yè)習慣不同所引發(fā)的對ERP系統(tǒng)的特殊需求，都是可預見的、可事先驗證的，所以ERP廠商提供的系統(tǒng)不符合企業(yè)管理需求的說辭其實是一種沒有勇氣改變企業(yè)形成已久的、不標準的管理流程的借口�！彼�說，經(jīng)過多年的發(fā)展，全球范圍內(nèi)的ERP軟件的模式已經(jīng)有了事實上的行業(yè)標準，已基本成熟，所以企業(yè)一定要建立“商品化和模塊化的ERP產(chǎn)品”的概念，拋棄二次開發(fā)或者自主開發(fā)的習慣。

　　實施：欲速則不達用四五年的時間消化國外近30年的ERP積累，國內(nèi)企業(yè)在實施ERP工程期間出現(xiàn)腹脹、腹痛、消化不良的幾率非常大。如何避免，是一個值得研究的課題。

　　為什么中國企業(yè)實施ERP大多碰壁？為什么會有“淮南之桔”成為“淮北之枳”的懷疑？用友軟件產(chǎn)品總監(jiān)鄭雨林的說法“ERP是被市場催生的”應該是其中的緣由之一。換句話說，就是中國的ERP市場不是根據(jù)市場需求日積月累“長”出來的，而是在人為的市場環(huán)境下“造”出來的。在第2屆ERP在中國大型研討會上，不論是廠商代表還是企業(yè)老總，對這一觀點都表示了認同。

　　因為不是長出來，而是造出來，所以牽強附會之處是不可避免的。

　　國外的企業(yè)e化系統(tǒng)從MRP-II起步，發(fā)展到ERP的成熟應用，差不多經(jīng)歷了近30年的歷史，而ERP在中國不過是短短的4年多時間。要在4年內(nèi)消化過去30年的積累，造成某些方面的扭曲也是情理之中的事情。

　　還有一個重要原因，就是企業(yè)缺乏具有較強分析能力的資源管理人員，也是使ERP在中國受阻的“元兇”之一。

　　歸根結底，這三個原因都與ERP在中國時間較短有關。那么，有沒有什么辦法克服他們所帶來的弊端呢？分階段實施，是走過ERP之路的企業(yè)的經(jīng)驗，不論成功的，還是失敗的，都有這樣的感受。

　　漢康老總柳中岡對于分階段實施ERP有一段精辟的闡述：“ERP絕不僅僅意味著具體的產(chǎn)品，更意味著項目實施的過程和解決方案的貫徹，將ERP產(chǎn)品本身作為市場宣傳的重點和媒體炒作的題材，并非成熟管理軟件廠商的明智做法，但卻在中國市場的現(xiàn)實環(huán)境中比比皆是。事實上，用戶引入ERP為的是解決企業(yè)在經(jīng)營管理中遇到的問題，而解決問題的過程則離不開從單項產(chǎn)品到整合應用的漸進發(fā)展。中國企業(yè)最初的需求，是財務管理、進銷存結算，這些已經(jīng)在前些年的財務軟件發(fā)展浪潮中得到普及。中國企業(yè)現(xiàn)在的需求，是面對著工業(yè)化改革與信息化顛覆的雙重革命，需要利用最少的成本代價，將舊的系統(tǒng)遷移到新的平臺上，從而適應網(wǎng)絡經(jīng)濟和電子商務帶來的供應鏈管理、客戶關系管理等領域的時代變化。中國企業(yè)未來的需求，是將企業(yè)內(nèi)外資源的管理納入到統(tǒng)一的符合中國特色國情的管理平臺之上，徹底改造企業(yè)管理體制和機制�！�

　　如果說ERP的盛餐時代真的即將來臨，必須清醒地認識的一點是失敗仍然可能，成功實施ERP并不是每個企業(yè)都可以輕易獲得的。所以，從軟件廠商到企業(yè)用戶，必須繼續(xù)保持清醒，慎重地走每一步ERP之路，使ERP徹底避免重蹈MRP－II的覆轍。